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创业公司怎样对抗「死海效应」?

2018-07-03 17:39 | 浏览: 次 | 来源: 54青年网 | 收录查询    
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前段时间,周鸿祎的一则微博,让“死海效应”这个词被大家热议。他指出,公司一定要定期清理“小白兔”员工,不然能力强的员工容易离职、“小白兔”时间一长反而被提升成高管。好员工像死海的水一样蒸发掉,所以称之为“死海效应”。

创业公司怎样对抗「死海效应」?

实际上,“死海效应”早在10年前就被提出来了。彼时,美国学术和软件工程师Bruce F. Webster发现,在诸多发展中的公司和大企业的IT部门中,“死海效应”时常发生:团队中最有才能和有效率的员工,却是最可能离开的一批人,团队很容易成为没有斗志的“死海”,缺乏创新动力。因此,比起招募新员工,怎么保证核心团队的稳定和提升,似乎更为关键。

创业公司怎样对抗「死海效应」?

当然,“死海效应”并非大公司或者技术部门独有的现象,不少创业公司也会时常遇到这样的问题。某种程度上,它更像是一种难以察觉的“劣币驱逐良币”现象。

对于创业公司来说,“死海效应”带来的威胁很多时候是致命的。要知道,尽管海水下降1cm、人们不会发现明显变化,但蒸发掉的水量缺是巨大的。那么该如何避免“死海效应”?如何长久地留住厉害的员工?以下是三重法则。

法则1:制度  PayPal的四个“非主流制度”

在制度层面,硅谷PayPal的“非主流模式”可以被称之为经典。PayPal被誉为创业者的摇篮,是硅谷历史上培养创业家最多的一家公司。鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陈士俊(YouTube共同创始人)、Reid Hoffman(LinkedIn联合创始人)、Jeremy Stoppelman(Yelp CEO)均在其中。PayPal在留住关键人才方面,主要采取了四大制度。

1、全透明制度

在PayPal初创时期,联合创始人Peter Thiel选择了一种完全开放的方式,让所有员工都能看到客户记录、营收流、欺诈损失、资本支出等数据。虽然这样做存在一定的风险,但一定程度上促进了员工把公司的事情当做自己的事。当企业的每一刻成长都显现在眼前,没人再愿意做无为的“小白兔”,从提高了工作中的自主能动性。

2、高效制度

这一制度来自首席运营David Sacks。在PayPal成立早期,David Sacks经常去旁听内部会,一旦发现讨论没有价值,他便即刻中段会议。这一制度最初是为了实现高效会议,后来却发现这样做可以让中层管理者数量大为削减,避免了团队冗余的情况,也留住了精英人群,可谓一举多得。

3、招聘制度

为了保证一脉相承的企业文化,Paypal在早期的人员招聘中,没有去招MBA、咨询公司等科班背景的人,也尽量避免大企业跳槽过来的人,更没有聘请专职HR或猎头去寻找人才;而是通过员工的人脉网络进行地毯式搜索,寻找具备创业激情、志同道合的“战友”。如此一来,最大程度上保持了团队的一致性。

4、试错制度

大多数企业发展过程中多多少少都会踩坑。在Paypal创业初期,他们从来不信奉什么创业禁忌,而是把试错当作积累经验的过程。他们认为出错越多,就越可能接近成功。

虽然在Paypal被ebay收购之后,几大创始人相继离职,但这些人此后也形成了众人所知的“Paypal帮”,保持密切联系,共享硅谷的优质资源,比如Reid Hoffman曾引荐Peter Thiel认识扎克伯格,使得Peter Thiel成为Fackbook的早期投资人。

创业公司怎样对抗「死海效应」?

Paypal帮

法则2:行动  留住人才的三条护城河

除了通过制度留住核心人才,从员工角度出发、为他们加buff,也是留住“战狼”的关键。

1、了解职业规划,帮助真正成长

创始人应该清楚地了解每个员工的职业生涯规划,要知道,这才是企业成长的根本。很多时候,员工在取得成绩后,让他感到兴奋的并不一定是升职加薪,而是自身获得了成长。因此,确保让员工能够有机会、有时间成为他们想成为的人,这是员工敬业度和留任率的关键。

2、为员工提供弥补短板的学习机会

大多数人都会有优势和弱点。当企业选择一个人时,更多会关注员工的长处,但了解员工的弱点可能比看到优势更重要。更为重要的是,要为TA留出弥补这些弱点的预算。例如,如果团队是技术导向,那么在吸纳顶级技术人员的同时,也要考虑到他们可能并不擅长商业拓展或营销。你可以招聘更为专业的营销人才,但一定记得,那些技术人才同样需要补充商业知识;与此同时,营销人员也需要进一步了解技术。为每个人提供接受培训机会,可能更能让他们愿意留下。

3、俗气但有效:奖励

对一个优秀员工做最糟糕的事情之一就是忽视他们的成功。除了惯常的升职、加薪之外,能够建立越细致的奖励制度,对于留下优秀员工和激励员工就越为有效。当然,需要注意的是,细致的奖励并不等于要有细致的惩罚,在奖励与压力之间需要创始人和管理者去找平衡。

法则3:愿景  正确传递愿景需涵盖四个维度

除了制度,成功的团队需要树立共同的目标,也即愿景。在传达“大局”愿景时,需要注意的是——并非每个团队成员都会以同样的方式解读愿景。

《哈佛商业评论》的一篇文章曾将公司愿景分解成四个组成部分:听众,观点,行动和利益。

首先,在开始传达愿景之前,创始人必须了解你的“听众”(团队成员);

一旦理解了听众,就可以将愿景分解成特定的观点;

而后才是利用观点激发行动,带领团队按照正确的方向行进;

最后,谈愿景时,更重要的是必须展示公司实现愿景的实际好处,比如期权回报等等,以获得团队成员的支持。

尽管“死海效应”多发于大公司,但创业公司也应时时警惕。避免人才蒸发、走向不可逆转的平庸。


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